INTERNACIONALIZAÇÃO
Os avanços tecnológicos das ultimas décadas e a diminuição de barreiras ao comércio têm impulsionado uma economia global cada vez mais integrada. Esta célere globalização tem, por sua vez, permitido que as pequenas e médias empresas (PMEs) se internacionalizem cada vez mais, e de forma mais eficiente. A problemática da internacionalização de atividades comerciais ganha ainda mais força no mercado Português, um mercado de menor dimensão quando comparado com a maioria dos restantes membros da União Europeia e economias mais poderosas a nível mundial. Economias essas que competem direta e indiretamente com os produtos e serviços nacionais colocados diariamente à disposição do cidadão português.
As empresas portuguesas necessitam também elas, e cada vez mais, de internacionalizar as suas atividades, a fim de aumentarem o volume de negócios e se tornarem mais competitivas. A presença comercial além fronteiras permite ainda diversificar o risco no qual incorre uma determinada empresa se estiver inteiramente dependente do mercado português, muito sensível a choques económicos externos. A entrada em outros mercados pretende, portanto, tornar a empresa menos exposta a variáveis externas específicas de um determinado país ou mercado, e que poderão revelar-se negativas para a organização.
Porém, a internacionalização de empresas consiste numa sequência de processos e aplicação de estratégias complexas, normalmente demorosas, e mais ou menos arriscadas. E porque envolve sempre risco, deve ser alvo de uma profunda e cuidada análise pelos responsáveis da empresa e restantes órgãos decisores.
Em Portugal, existe um longo caminho a percorrer neste sentido, sendo necessário não só incentivar, mas principalmente trabalhar a eficiência com que as empresas nacionais se internacionalizam. Um caminho essencial para a sobrevivência do tecido empresarial português, constituído maioritariamente por PMEs para as quais a internacionalização não é apenas uma oportunidade, mas sim uma necessidade. Quer pela procura de novos mercados, quer pelo reforço de redes de cooperação, garantia de fornecimentos chave e/ou acesso a fatores de produção mais baratos, acesso a novos conhecimentos e competências ou ativos estratégicos.
POR ONDE COMEÇAR?
A academia é rica em teorias e modelos de internacionalização, desenvolvidos durante décadas de análise e acompanhamento das empresas pelos académicos. Um dos modelos mais discutidos, e que historicamente influenciou pesquisas no domínio do comércio internacional é o modelo de Uppsala, desenvolvido pelos investigadores suecos Johanson, Wiedersheim-Paul e Vahlne (1075-1977). Este modelo distingue quatro estágios de entrada em mercados internacionais:
1. Sem atividade exportadora regular (exportação esporádica);
2. Exportação via representante independente à empresa (exportação);
3. Estabelecimento de subsidiária estrangeira;
4. Produção/manufatura no estrangeiro.
Os investigadores identificaram ainda um padrão de internacionalização, na medida em que as empresas por norma iniciavam o seu processo de internacionalização em mercados culturalmente mais próximos ao mercado de origem. Os paralelismos ou diferenças culturais entre países e mercados foram posteriormente englobados num conceito apelidado de distância psíquica. Um conceito criado para expor as diferenças existentes a nível linguístico, cultural (normas sociais, nível de coletivismo ou individualismo, valores e costumes), a nível económico (laços comerciais existentes, infraestruturas, condições locais, competição e confiança dos investidores), e a nível político e legal (estabilidade dos governos, tarifas de importação, proteções legais e níveis de taxação). Por outras palavras, os investigadores propuseram que as empresas tenderiam a exportar, numa fase inicial, para mercados psiquicamente mais próximos. Isto é, em mercados onde a empresa seria capaz de identificar oportunidades com reduzida incerteza de mercado, ao invés de mercados culturalmente mais distantes e de maior incerteza.
Este foi também um dos primeiros modelos a incluir a relevância de fatores culturais no processo de internacionalização, e que hoje são objeto de profunda análise no desenvolvimento de estudos de mercado.
Vejamos o exemplo de Portugal, onde os principais destinos de exportação em 2016 foram o país vizinho (27%), França (13%), Alemanha (12%) e Reino Unido (7,2%). Pela sua localização, proximidades culturais e fronteiras abertas ao comércio Europeu, as empresas portuguesas acabam por exportar maioritariamente para países membros da União Europeia. A nível macroeconómico, os mapas de exportação existentes reforçam ainda hoje a tese desenvolvida pelos investigadores suecos. No entanto, este e muitos outros modelos são ainda hoje falíveis, pelo que não deverão ser amplamente generalizados, uma vez que casos existem de empresas nacionais que ignoraram e ainda hoje ignoraram a proximidade cultural entre mercados. E que ainda assim se têm revelado estratégias de sucesso.
MODOS DE ENTRADA
Outra das vertentes do comércio internacional alvo de profunda análise, depreende-se com a estratégia adoptada pela empresa para entrar em mercados estrangeiros. Isto porque a decisão do modo de entrada poderá ter um impacto muito significativo nos resultados.
No cômputo geral, a expansão em mercados externos pode ser alcançada por meio de quatro mecanismos:
1. Exportação;
2. Licenciamento;
3. Joint-Venture/ Parcerias;
4. Investimento direto estrangeiro
Cada uma destas estratégias revela diferentes necessidades de capital e diferentes riscos enfrentados como consequência do menor ou maior envolvimento da empresa no processo.
EXPORTAÇÃO
Consiste na venda direta de bens produzidos no país de origem, em outros mercados. Este método é amplamente adoptado por empresas que pretendem penetrar novos mercados, correndo o menor risco possível. Uma vez que a exportação não requer que os bens sejam produzidos nos mercados de destino, não é portanto necessário investimento em unidades de produção estrangeiras. Assim, a maioria dos custos associados a este método prendem-se com custos de venda e distribuição. Por norma, a exportação requer ainda a coordenação entre quatro intervenientes: Exportador, importador, fornecedor do serviço de transporte e governo.
Além da vantagem de minimizar o risco pelo reduzido investimento que é necessário, este modo constitui-se ainda como o modo de entrada mais célere e que rentabiliza unidades de produção já existentes no país de origem. No entanto, também apresenta desvantagens, nomeadamente pelo aumento dos custos associados a tarifas e barreiras ao comércio, custos de transporte, acesso limitado a informação local, etc. Mais ainda, a empresa é vista no mercado de destino como outsider (estrangeira).
LICENCIAMENTO
O licenciamento permite essencialmente que uma determinada empresa no mercado de destino utilize direitos do licenciador. Estes direitos são por norma intangíveis, tais como marcas registadas, patentes ou técnicas de produção. Em troca, o titular da licença paga ao licenciador uma taxa previamente acordada. Um dos métodos de licenciamento mais comum a nível mundial é o franchising, no qual empresas (franchisado) pagam taxas e royalties à empresa mãe (franchisador) a troco do direito de utilizar o formato de negócio da empresa mãe.
Este método, a par da exportação, envolve também um menor risco na medida em que o investimento necessário é assumido pelo franchisado, permitindo à empresa mãe expandir a sua atividade comercial em novos mercados sem a necessidade de investimentos de capital consideráveis. Desta forma, o risco é tomado maioritariamente pelo franchisado, impedindo que o prejuízo “passe” para a empresa mãe. Ainda assim, o modo de licenciamento retira algum controlo à empresa mãe sobre os ativos a serem utilizados pelo detentor de licença, pela forma como são geridos. E, sendo temporariamente limitados os contratos de licença, na eventualidade de os mesmos não serem renovados, poderão gerar um novo concorrente a médio/longo prazo no mercado de destino.
JOINT-VENTURES/PARCERIAS
Ocorre quando duas empresas se juntam para criar uma nova entidade comercial, legalmente distinta das empresas que lhe deram origem. Sendo uma nova entidade detida por mais do que uma empresa acionista, o risco decorrente do processo de internacionalização é também ele partilhado com os demais parceiros. Entre os factores que mais encorajam este tipo de parcerias, destacam-se a redução de barreiras comerciais e o aproveitamento do know-how local de um determinado parceiro no mercado de destino, que permite dar uma melhor resposta às necessidades do público alvo nessa região.
Este modo de entrada permite que uma empresa externa ao mercado seja vista como insider, e o investimento necessário é, também ele partilhado. Ainda assim, as Joint-Ventures constituem-se como um dos modos de entrada mais falíveis pela dificuldade demonstrada em alinhar estratégias dos constituintes da nova entidade, não resultando muitas vezes nas sinergias esperadas. Estima-se que pelo menos metade das Joint-Ventures realizadas a nível mundial falhem, numa percentagem que poderá atingir os 70% segundo investigadores no ramo do comércio internacional. Apesar de os parceiros quererem maximizar as vantagens da própria parceria, os mesmos procuram sempre maximizar a posição da sua empresa, antes de toda e qualquer parceria realizada. A diluição do controlo detido pelos parceiros é também uma problemática neste modo de entrada, que ainda assim apresenta um maior risco que a exportação ou licenciamento, ainda que o mesmo seja partilhado. Outro dos principais motivos para a ruptura deste modo de entrada diz respeito às diferenças culturais percebidas entre empreendedores e gestores que se associam, diferenças essas que muitas vezes chocam na hora de gerir a parceria.
INVESTIMENTO DIRETO ESTRANGEIRO
O investimento direto estrangeiro consiste na criação ou detenção de unidades de produção, pontos de venda, entre outros,
no mercado de destino por parte da empresa mãe. Envolve a transferência de recursos incluindo capital, tecnologia e capital humano. O mesmo pode ser realizado através da aquisição de empresas já estabelecidas ou com a construção de novos empreendimentos no estrangeiro. Este é também o modo de entrada que mais riscos envolve por envolver um elevado nível de recursos disponibilizados, e consequente maior comprometimento da empresa. No entanto, permite um maior controlo sobre as operações a realizar no mercado de destino.
Os quatro modos de entrada em mercados externos aqui introduzidos estendem-se posteriormente em formatos mais específicos, ainda que a sua análise de acordo com o risco envolvido e necessidades de capital sejam normalmente referidas da seguinte forma:
QUAL O MODO DE ENTRADA CERTO PARA A EMPRESA?
As empresas que decidem deixar o conforto do mercado doméstico para expandir a sua atividade comercial em novos mercados, têm necessariamente de decidir qual o modo de entrada a adotar. Esta decisão deverá ter em conta não só as especificidades da empresa e do produto ou serviço, mas também outras variáveis externas tais como as especificidades de cada mercado. Do ponto de vista empresarial, aponta-se à combinação dos diferentes modos de entrada por forma a não ignorar a heterogeneidade da economia mundial. Isto porque uma estratégia de entrada assente em exportação direta poderá resultar num mercado, e falir em outro. O mesmo é aplicável aos restantes modos. Ainda assim, trata-se de uma questão difícil de implementar por parte das PMEs, que detêm poucos recursos e menor poder negocial quando comparadas às grandes empresas, bem como um acesso mais limitado a estudos de mercado.
O empreendedor/gestor deverá decidir qual o melhor modo de entrada para um produto ou país específico, aplicando uma de três regras do comércio internacional:
1. NAIVE RULE: Por meio da qual o empreendedor/ gestor adopta o mesmo modo de entrada em todos os mercados estrangeiros de destino. Indubitavelmente, trata-se de uma opção arriscada uma vez que a empresa poderá acabar por adoptar um modo de entrada inapropriado num determinado mercado e mesmo renunciar a mercados com elevado potencial onde o modo adotado não possa ser corretamente aplicado.
2. PRAGMATIC RULE: O empreendedor/gestor começa por exportar os bens ou serviços produzidos pela empresa e gradualmente adopta um outro modo de entrada, mais adequado. Esta regra, apesar de dinâmica, poderá revelar-se pouco eficaz ao falhar sobre o modo de entrada inicial.
3. STRATEGY RULE: Pela qual o empreendedor/gestor adota o modo de entrada mais adequado de acordo com as especificidades do mercado alvo. Consiste no método de mais difícil aplicação, ainda que seja o que por norma resulta em melhores decisões de entrada.
FONTES CONSULTADAS
- Christensen, David (2014). 9 Critical Factors Behind a Successful Joint Venture. Acedido a 14 de setembro de 2017, em: https://www.linkedin.com/pulse/20141031161745-1408860-9-critical-factors-behind-a-successful-joint-venture/
- Farrell, P. E. (2014). The 7 Deadly Sins of Joint Ventures. Acedido a 28 de dezembro de 2017, em: https://www.entrepreneur.com/article/236987
- Masum, M (2008). Internationalization Process of SMEs. Acedido a 11 de outubro de 2017, em: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:121500/FULLTEXT01.pdf
- Northgate, Bob (2008). Entering International Markets. Acedido a 15 de novembro de 2017, em: http://www.freshbusinessthinking.com/entering-international-markets/
- Sousa, S. (n.d.). Internacionalização: necessidade ou oportunidade? Acedido em 10 de outubro de 2017, em: https://www.portal-gestao.com/artigos/7309-internacionaliza%C3%A7%C3%A3o-necessidade-ou-oportunidade.html