O Modelo de Negócio

O modelo de negócios consiste numa representação abstrata de um negócio, seja ela conceptual, textual e/ou gráfica, sobre todo os mecanismos operacionais e financeiros desenvolvidos presente e futuramente pela empresa. Deverá ainda expor os produtos ou serviços mais importantes, de acordo com o planeamento necessário para alcançar as metas e objetivos estratégicos da organização a longo prazo. Este serve para descrever como a organização gera, entrega e captura valor do ponto de vista económico e social. Como é que a empresa atrai investimento? Como é que a empresa alcança clientes? Como é que a empresa vai colocar os produtos ou serviços à disposição do cliente? Como é que a empresa se manterá competitiva? Como é que a empresa garante que as atividades económicas por ela desenvolvidas são sustentáveis, a curto médio e/ou longo prazo? Estas são apenas algumas das questões que poderão ser mais facilmente respondidas com o desenvolvimento de um modelo de negócios adequado à atividade. É fundamental porque ajuda o empreendedor a colocar de lado o excesso de otimismo e excitação e a fazer uma avaliação realista do potencial de sucesso da ideia.

Joan Magretta, autora do livro “O Guia Essencial para a Estratégia e Concorrência” baseado na sua longa colaboração com Michael Porter, define o modelo de negócios em duas fases:

A primeira inclui todas as atividades associadas à produção de bens, desde o design, aquisição de matérias-primas e manufactura;
A segunda inclui todas as atividades associadas com a venda de bens ou prestação de serviços desde procurar e cativar clientes, transação de vendas e distribuição de produtos.

A identificação e avaliação de cada um dos processos levados a cabo pela empresa, e de forma isolada, é ainda essencial para estabelecer pressupostos sobre os recursos e atividades chave da cadeia de valor. Bem como para a definição de um argumento único de venda, relações com clientes, estrutura de custos e fontes de rendimento.

Lean Canvas é adaptado de “The Business Model Canvas” (http://www.businessmodelgeneration.com) e está licenciado sob a licença Creative Commons Atribution-Share Alike 3.0

Posteriormente sugere-se a comparação com outros modelos que, uma vez desencadeada, se constitui como um passo muito importante para o desenvolvimento de uma estratégia adequada ao negócio. Comparar, não para replicar mas para melhorar processos de atividades concorrentes.

Hoje, uma simples folha de cálculo permite-nos testar um modelo de negócio antes sequer de ele ser lançado no mercado. As projeções financeiras e de operação, disponibilizadas pelo IAPMEI, são duas das ferramentas mais utilizadas neste âmbito.

Não obstante, nunca é de mais relembrar que os valores colocados em projeções financeiras são subjetivos, pelo que se aconselha controlo sobre o otimismo e tentar ser o mais realista possível. Por ventura, recomenda-se a realização de projeções sobre diferentes cenários (pessimista, neutro, otimista).

Quando todas as empresas comercializam os mesmos produtos e serviços aos mesmos clientes, realizando as mesmas atividades, nenhuma empresa prosperará. Os clientes irão beneficiar, pelo menos a curto prazo, enquanto a competição de igual para igual for diminuindo os preços até um ponto em que os ganhos não são mais adequados.

As empresas atingem performances superiores quando são únicas, quando realizam algo que nenhum outro negócio consegue replicar.

Desta forma, e apesar de não existirem consensos relativamente à estrutura do modelo de negócios, recomenda-se ao empreendedor que reflita seriamente sobre esta temática, desenvolvendo o seu próprio modelo com base na seguinte estrutura, da autoria de Business Model Foundry AG:

Segmentos de Clientes

Neste campo é esperado que o empreendedor exponha aquele que será o público-alvo do negócio. Quais os clientes mais importantes e para quem vai ser criado valor? É de evitar cometer o erro de identificar todo e qualquer consumidor como possível cliente, ainda que tal se possa vir a verificar. Por norma, bens e serviços são direcionados para grupos de consumidores, de acordo com as características e necessidades destes. Trata-se de um mercado de massas ou de um nicho de mercado? Cobraria um preço low-cost a um segmento de potenciais clientes milionários ou um preço premium a estudantes do ensino básico ou secundário, no snack bar mais próximo das instalações escolares?

A identificação dos potenciais clientes afeta diretamente todo o restante modelo, na medida em que essa identificação irá influenciar a forma como o serviço de venda é prestado, a forma como o bem ou serviço é distribuído, a estratégia de preços, etc.

Proposta de Valor

Qual o seu argumento único de venda? Quais as necessidades dos clientes que o negócio se propõe a satisfazer e como se diferencia da concorrência? Este campo consiste num resumo de meia dúzia de linhas sobre a ideia de negócio. se for uma ideia, e não uma réplica, as probabilidades de já estar a introduzir características diferenciadoras no seu modelo são bastante elevadas.

Canais de Distirbuição

No passado, as limitações relativas aos canais de distribuição eram de tal forma vincadas que, por norma, as empresas realizavam vendas diretas. Ou o cliente se deslocava à loja onde era auxiliado por um vendedor, ou o próprio vendedor se deslocava porta a porta. Atualmente, as empresas dispõem canais de distribuição físicos mais inovadores e eficientes, e ainda canais de distribuição online. Como a empresa disponibilizará os seus produtos ou serviços ao público-alvo? Qual o processo que envolve o transporte do produto, desde a fábrica à prateleira da loja? Trata-se de um processo direto em que o produtor vende diretamente ao consumidor final? Ou existirão retalhistas, intermediários, representantes da marca ou outros agentes?

Esta análise é, tal como os restantes campos do modelo de negócio, deveras importante porque implica decisões críticas para a empresa. A decisão sobre a abertura lojas próprias ou a utilização de intermediários, o estabelecimento de parcerias, entre outros, afeta direta e indiretamente a estrutura de custos do negócio. As características do produto, como a perecibilidade, também afetam as decisões relativas aos canais a utilizar. Mais ainda, trata-se de uma componente que varia consoante a cultura comercial dos países. Em Portugal, por exemplo, a grande maioria de vendas de automóveis são realizadas em concessionários. O cliente desloca-se instalações da marca, normalmente detidas por um representante ou intermediário em regime de franchising ou contratação, onde lhe é prestado o serviço de venda. Já no Japão, a maioria das vendas de automóveis ocorrem porta-a-porta. O vendedor/representante da marca desloca-se às habitações de potenciais clientes onde presta o serviço de venda sem a necessidade de deslocações por parte do público-alvo. Mas não são só os canais de distribuição que variam consoante a cultura social e comercial dos povos. Todos os outros componentes do modelo de negócio se comportam da mesma forma, pelo que se tem a intenção de internacionalizar o modelo, recomenda-se uma análise profunda sobre a influência da cultura na política internacional da organização.

Relações com Clientes

Qual a natureza das relações que a empresa irá desenvolver com o público-alvo? Esta decisão deverá ser baseada nos restantes componentes do modelo de negócio e terá um grande impacto na experiência do consumidor, aquando da aquisição de um produto ou serviço da empresa. O aumento da concorrência nos mais diversos sectores tem, num passado recente, impulsionado mais do que nunca a inovação neste domínio. As empresas apostam cada vez mais na prestação de serviços de pré, durante ou pós venda e serviços complementares para adicionar mais valor à troca comercial. Sendo o consumidor também ele cada vez mais exigente, esta é uma das formas mais eficientes encontradas pelas marcas para se destacarem. As relações com clientes são dependentes de três principais motivações:

Aquisição de Clientes: Consiste em persuadir o potencial cliente a adquirir o produto ou serviço da marca, em detrimento de marcas concorrentes. A comunicação, ou publicidade, assume aqui um papel preponderante. Quer seja na prateleira de um mercado ou na internet, é importante comunicar devidamente as qualidades do produto, mas é ainda mais relevante para a marca destacar-se dos demais à primeira vista. Uma simples embalagem diferente de todas as outras, pode ser um passo importante para que o cliente opte pelo seu produto ao invés dos seus concorrentes. Em ambiente online, o aparecimento do link do website da marca nas primeiras recomendações do motor de busca é também uma das funcionalidades onde as empresas investem elevados montantes de capital.
A experiência do consumidor envolve todos os 5 sentidos do ser humano: visão, olfato, tato, audição, palato e todos eles influenciam direta ou indiretamente as nossas decisões. Por este motivo as marcas tentam mais do que nunca proporcionar serviços que estimulem todos os sentidos do corpo humano por forma a que a decisão de compra seja mais favorável e até, em algumas situações, inconsciente.
Retenção de Cliente: Consiste na relação, de longo prazo, que a marca estabelece com os seus clientes. Quanto mais clientes cativos a empresa tiver, maiores serão as probabilidades de aumentar as vendas e maior será a probabilidade dos clientes cativos publicitarem gratuitamente o seu negócio a terceiros, através do passa-palavra. Cupões de desconto, cartões de fidelização ou cartões de cliente são tradicionalmente as táticas mais utilizadas. Mas também estas, num ambiente comercial cada vez mais competitivo, começam a não ser suficientes.
Aposta-se agora em novas formas de reter clientes através de, por exemplo, uma comunicação clara dos valores sociais da empresa com os quais o público-alvo se deverá identificar. Empresas que fornecem factos, aos clientes, sobre a forma como as suas atividades desempenham um papel importante na sociedade tem uma maior probabilidade de reter clientes. Assim como empresas que invocam o ego do potencial cliente. Isto na medida em que os clientes, de forma inconsciente, se inclinam a adquirir produtos que reflitam as qualidades com as quais eles próprios se caracterizam enquanto pessoa.
Certas palavras também têm um impacto profundo no comportamento de compra, e se o produto ou serviço satisfizer a promessa dessas palavras, a retenção de clientes poderá tornar-se mais fácil. A customização de produtos e serviços de acordo com as necessidades de cada cliente é também uma forma eficiente de fidelização a longo prazo.
Aumento de Vendas: As relações com os clientes são fomentadas com o objetivo último de aumentar o volume de vendas. Tal será alcançável se a carteira de clientes aumentar, ou se a carteira de clientes já existente consumir em maior quantidade. Ao combinar fatores como uma comunicação verbal adequada e descontos de quantidade, embalamento ou através da venda de produtos ou serviços complementares, as empresas asseguram que cada cliente adquire o maior volume de unidades possível. Num restaurante, por exemplo, o empregado de mesa poderá gentilmente questioná-lo se desejaria adicionar uma bebida ou uma dose de batatas fritas ao seu pedido. Neste caso, as probabilidades de o empregado de mesa estar treinado para tentar aumentar o volume do pedido são elevadas.

Recursos-Chave

Estes recursos constituem-se como os pilares fundamentais do negócio e sobre os quais é baseada a proposta de valor, quer sejam matérias-primas, instrumentos financeiros ou competências específicas do capital humano da empresa. Todo e qualquer negócio é baseado numa combinação de recursos tangíveis e intangíveis e, normalmente, alguns são mais relevantes ou até mesmo cruciais para o desenrolar da atividade económica. Neste sentido, espera-se que o empreendedor exponha os principais ativos da empresa para a manufatura de um produto ou fornecimento de um serviço. Os recursos-chave são também uma fonte de vantagem competitiva porque, idealmente, são diferentes dos recursos-chaves da concorrência e de difícil replicação. Em última instância, a qualidade dos recursos-chave da empresa irão ter impacto na sustentabilidade e nos proveitos da mesma.

Atividades-Chave

Como o título sugere, estas são as funções mais importantes que a empresa desempenha por forma a cumprir o propósito do negócio. Na ótica do produto por exemplo, a pesquisa continua, o investimento em inovação e tecnologia e o estudo para melhor entender o comportamento utilizador final, são encaradas como atividades-chave. Já na ótica do serviço, as atividades-chave são por norma mais diversas e mais características de cada tipo de serviço fornecido. A criação de uma Blueprint do serviço poderá auxiliar o empreendedor na hora de refletir sobre esta problemática. Tal como acontece com os recursos-chave, estas são também os principais pilares de todas as atividades realizadas pela empresa e que contribuem em grande medida para que a proposta de valor seja estritamente cumprida.

Parceiros-Chave

Uma das ferramentas mais relevantes para o empreendedor, mas também mais difícil de gerir, consiste na parceria. Uma empresa que não venda os seus produtos diretamente ao consumidor final, mas que antes dependa de retalhistas, tem necessariamente parceiros muito importantes que lhe permitem dar continuidade à atividade comercial. Ainda assim, não é obrigatório e estritamente necessário que estas existam. No entanto, as parcerias certas, movidas pelas motivações certas poderão ser uma mais valia para qualquer uma das entidades envolvidas. Outras, por ventura, ruinosas. Para que as parcerias sejam saudáveis, existe a necessidade de que os ganhos sejam bem visíveis e claros para ambas as partes.

Fontes de Receita

Este campo detalha os ganhos do negócio ao subtrair os custos à receita gerada pela venda ao público-alvo. Para que tal seja possível e adequado à atividade, é necessário conhecer todos os custos associados à produção, distribuição e comunicação do produto ou serviço bem como a disponibilidade do público-alvo para o adquirir a um determinado preço. Se o custo de desenvolver e produzir um produto for superior àquele que o consumidor estará disposto a pagar, por exemplo, não fará sentido continuar a comercializar o mesmo produto ou serviço.

Estrutura de Custos

Cerca de 90% dos novos negócios falham durante os 3 primeiros anos de existência devido à deficiente análise sobre os custos ou sobre quanto realmente custa produzir ou fornecer bens e serviços como prometido na proposta de valor da organização.

A aquisição de matérias-primas, a execução de atividades e processos, o investimento em táticas de aquisição e retenção de clientes, o custo de desenvolver e produzir, entre muitos outros inerentes à tipologia de cada negócio são alguns dos principais custos para a empresa. Todos representam investimentos financeiros e serão mais fáceis de apurar quando efetivamente o empreendedor identificar os recursos, atividades e parcerias chave para a organização.

Se, por exemplo, uma das principais fontes de custo não estiver identificada como atividade-chave, será necessário uma análise mais cuidada sobre o modelo.

Fontes Consultadas

Ovans, A. (2017, December 06). What Is a Business Model? Retrieved December 20, 2017, from https://hbr.org/2015/01/what-is-a-business-model
Cohan, P. S. (2014, April 30). 6 Great Business Models to Consider for a Startup. Retrieved December 20, 2017, from https://www.entrepreneur.com/article/233451
Magretta, J. (2014, July 31). Why Business Models Matter. Retrieved December 20, 2017, from https://hbr.org/2002/05/why-business-models-matter
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